Los empleados excepcionales: ¿nacen o se hacen?

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La búsqueda y retención de empleados excepcionales es una tarea fundamental para los departamentos de recursos humanos de las empresas, que supone concentrar recursos y esfuerzos muy importantes. Encontrar personas que tengan éxito en el desempeño de sus funciones en las empresas no es tarea fácil. Con frecuencia, se suele vincular al cumplimiento de una serie de competencias, capacidades y cualificaciones por parte de los candidatos en los procesos de selección. 

Sin embargo, un reciente estudio internacional dirigido a 500 directivos y empresarios concluyó sobre la importancia de la personalidad en los empleados excepcionales. En concreto, según este estudio, el 78% de los directivos dijo que la personalidad identifica los empleados excepcionales, mucho más que la cultura (58%) e incluso que las capacidades y competencias (39%).

¿Qué se entiende por personalidad? En términos generales, la personalidad se puede definir como un conjunto estable de preferencias y tendencias por medio de las cuáles los individuos se relacionan con el mundo.

Los expertos consideran que la personalidad comienza a construirse a edades tempranas de la vida y se termina de perfilar en la edad adulta. Con el paso de los años, las personas observan que muchas cuestiones relativas a la vida cambian; sin embargo, la personalidad no es una de ellas.

La personalidad difiere del intelecto (o IQ). Los dos no se manifiestan al mismo tiempo de forma significativa. La personalidad también es distinta de la inteligencia emocional (EQ) y aquí es donde según el estudio citado, buena parte de los directivos consultados, han interpretado de forma errónea el concepto.

Realmente, las cualidades que los directivos del estudio identifican con la personalidad pertenecen al ámbito de las competencias de la inteligencia emocional. Y a diferencia de la personalidad, que se configura como una sólida roca, la inteligencia emocional se puede aprender, cambiar, e incluso, mejorar.

En ese sentido, los empleados excepcionales que buscan sin descanso los departamentos de recursos humanos, no poseen rasgos divinos de personalidad, sino que básicamente se mueven en el ámbito de las competencias de la inteligencia emocional, que cualquiera puede incorporar a su repertorio.

Y aquí es donde se encuentra el punto fundamental de esta cuestión. Visto desde esta perspectiva, los directivos y departamentos de recursos humanos no deberían esforzarse en buscar estas competencias en el mercado laboral (si las encuentran bienvenidas sean); su obligación es ayudar a que cualquier persona de sus equipos pueda construirlas y llegar a convertirse en un empleado excepcional.

Entonces, la cuestión es determinar cuáles son las competencias de la inteligencia emocional que los directivos de las empresas confunden con características de la personalidad. La respuesta está en las competencias que tienen los empleados excepcionales. Un recuento de las mismas nos permite identificar la cuestión.

Los empleados excepcionales se centran en sus funciones. A los estudiantes de piloto de aviación se les suele indicar normalmente, “cuando las cosas empiezan a ir mal, lo importante es mantener el vuelo del avión”. Muchos accidentes de aviación tienen lugar como consecuencia de la actuación de pilotos muy preocupados por identificar el problema que aparece en vuelo, y como consecuencia de ello, el avión termina cayendo al suelo. El vuelo 401 de Eastern Airlines fue solo un ejemplo: La tripulación estaba tan preocupada por el estado del tren de aterrizaje que no bajaba, que no se dieron cuenta de la pérdida de altitud hasta que ya era demasiado tarde, pese a que las alarmas saltaron en los paneles de control. Los empleados excepcionales entienden el principio de “just fly the plane.” No se distraen por consumidores alterados, conflictos entre departamentos, o cambios en las marcas de café. Pueden diferenciar problemas reales del ruido de fondo; por lo tanto, se centran en lo que realmente importa.

Poseen un coraje juicioso, por cuanto están dispuestos a hablar claro, cuando otros no, tanto si se trata de preguntar sobre cuestiones difíciles o complejas o sencillas, e incluso cuando se trata de retar decisiones ejecutivas. Además, lo hacen de forma equilibrada con el sentido común y los plazos. Piensan antes de hablar y saben elegir el momento y el lugar más adecuado para hacerlo.

Están dispuestos a retrasar la gratificación. Nunca dicen, “Eso no está en mi descripción de puesto”. Suelen trabajar fuera de los límites de sus puestos. No se sienten atemorizados por ello; en vez de esperar a recibir primero el reconocimiento o recompensa, se emplean a fondo en su trabajo confiados que serán recompensados más tarde, pero sin mostrar preocupación alguna si no lo son.

Tienen control de sus egos. Mientras que estos forman parte de los motores personales, nunca les dan más peso a sus egos de lo que merecen. Están dispuestos a admitir cuando están equivocados y a hacer las cosas de acuerdo con el criterio de otro, tanto si la otra forma es mejor como si es importante para mantener la armonía del equipo.

Son responsables. Un directivo que intenta descifrar un informe complejo, se enfrenta a la frase más irritante del idioma, cuando escucha el “no es culpa mía”. Estos empleados se sienten como propietarios de sus empleos, de sus decisiones y de todos los resultados, sean buenos o malos. Muestran sus fallos a los directivos en vez de esperar a que ellos los descubran. Entienden que los directivos no están para adjudicar responsabilidades, sino para hacer las cosas mejor.

Nunca están satisfechos. Poseen convicciones respecto de que las cosas siempre se pueden hacer mejor, y de hecho tienen razón. No existen expresiones como “suficiente bien” cuando se trata de la mejora personal. Siempre están dispuestos a continuar creciendo. No importa cómo se hagan de bien las cosas, siempre se encuentran orientados por la mejora continúa, sin permitirse a ellos mismos una bajada de guardia.

Pueden tolerar el conflicto. Mientras que rara vez buscan el conflicto, tampoco suelen huir de él una vez que se produce. Son capaces de mantener su compostura mientras presentan sus posiciones de forma calmada y lógica. Son igualmente capaces de afrontar los ataques personales para lograr objetivos superiores y nunca usan esa táctica por sí mismos.

Son capaces de hacer muchas cosas y de hacerlas bien. Son considerados buenos compañeros de trabajo. Poseen competencias de integridad y liderazgo ( incluso cuando no ocupan una posición oficial de liderazgo) y la gente responde a ellas. Externamente, quiere decir que se cree que representan la marca de forma correcta. Los directivos pueden enviar a estos empleados a reuniones con clientes sin preocupación respecto de lo que harán o dirán.

Reconocen cuando las cosas se rompen y las arreglan. Tanto si se trata de un rotulador pegajoso en el escritorio, como de un proceso ineficiente y despilfarrador que afecta al cash flow de todo el departamento, no dejan atrás los problemas sin darles solución. “Oh, siempre ha sido esta la vía para resolver el problema” no es una frase que está en su vocabulario. Ven el problema como un asunto que se debe arreglar de forma inmediata, así de simple.

Neutralizan a la gente tóxica. Relacionarse con gente difícil es frustrante y exhausto para muchos. Controlan sus interacciones con la gente tóxica manteniendo sus sentimientos bajo control. Cuando necesitan hacer frente a una persona tóxica, se aproximan de forma racional a la situación. Identifican sus propias emociones y no permiten que aparezca odio o frustración que pueda provocar el caos. También son capaces de tener en cuenta la posición de la persona difícil y ofrecen soluciones y un campo de juego común. Incluso cuando los acontecimientos se vienen abajo completamente, las personas emocionalmente inteligentes son capaces de aislar a la persona tóxica y frenar sus capacidades destructivas.

Por supuesto, nadie reúne este catálogo de competencias en su totalidad. Es prácticamente imposible. Sin embargo, el trabajo y la formación pueden ayudar. Los departamentos de recursos humanos deberían dedicarse más a ello, sobre todo en contextos complejos como el que se avecina en los que, la competencia por el talento irá en aumento.

 

* AFEMCUAL es la Asociación Española para el Fomento de las Políticas Activas de Empleo y las Cualificaciones

Sobre Elías Amor Bravo

Presidente de AFEMCUAL, Asociación Española para el Fomento de las Políticas Activas de Empleo y las Cualificaciones. Especialista en cualificaciones y políticas activas de empleo. Director general de FP (1998-2005) y director de la Fundación FSVE (2005-2013).

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