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Con nosotros todo y sin nosotros nada: personas facultadas

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“No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer.” Steve Jobs.

 

¡Saludos cordiales, amigo rutero que como cada jueves me acompañas! Espero hayas tenido una excelente semana desde nuestro pasado encuentro. Y en la continuación de mi serie temática titulada Con nosotros todo y sin nosotros nada,  hoy comparto contigo una propuesta sobre mi visión de lo que se conoce como empoderamiento o empowerment: la tercera de las 9 variables que a mi juicio determinan la efectividad de un liderazgo que trate como un verdadero activo estratégico a LAS PERSONAS QUE SON cada organización, su esencia, su motor, su combustible y la verdadera medida de su éxito. La lista de esas variables clave y  un grupo de conceptos introductorios aparecen en el primer artículo de la serie.

 

Nuestro tema de hoy es, entonces, personas facultadas.  

 

Empoderar personas es, básicamente, dotar a las personas de poder. ¿Y qué es el poder? Es esencialmente, según el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, la facultad o potencia de hacer algo (combinando la posibilidad con los recursos que la hacen factible), o dicho de otro modo, el conjunto de atribuciones que se otorgan a alguien para que pueda tomar decisiones e implementar las acciones necesarias para que estas sean cumplidas.

 

Hablando en términos organizacionales y gerenciales, la forma más frecuentemente usada para referirse a esto habla del poder como medio de influencia y determinación sobre las decisiones y acciones de otros, tal cual lo propone Stephen Robbins. Pero en el sentido del involucramiento y la implicación de las personas en la gestión, propiciando su asunción de responsabilidades, potenciando su sentido de pertenencia y contribuyendo a descentralizar, multiplicar, diseminar y distribuir el liderazgo, empoderar suele referirse a  otorgar facultades (de manera formal o informal) sin las cuales un colaborador no podría decidir e implementar sus decisiones; o lo que es lo mismo, facultar.

 

Y por preferir este término, aún reconociendo la validez del mencionado y otros equivalentes, trabajo el tema refiriéndome a personas facultadas.

 

Es bastante frecuente escuchar a “líderes” organizacionales quejarse de que la gente de sus organizaciones “no se empodera” (otra de las falacias del liderazgo que he estudiado). En tales casos, suelo trabajar (y analizar con ellos sus respuestas en busca de diagnosis y opciones de mejora) desde la perspectiva de cuestiones como las siguientes:

 

  1. ¿Qué significa e implica para ti y para la organización que tus colaboradores se empoderen?
  2. ¿Qué significa para ellos empoderarse, y cómo lo sabes?
  3. ¿Qué tanto coinciden y/o divergen ambas apreciaciones, y cómo gestionas la coincidencia y/o divergencia?
  4. ¿Qué lugar ocupa el empowerment en la cultura organizacional: como un valor incorporado y consolidado que se expresa en actitudes y conductas, como una aspiración gerencial de índole bellamente discursiva pero aún no aterrizada en la praxis administrativa real, o en algún punto intermedio entre ambos extremos? Y en este último caso, ¿cuál es ese punto, qué hechos lo describen, y cómo lo gestionan?
  5. ¿Qué haces para reducir o eliminar la brecha conceptual y/o factual existente entre lo que tú crees y lo que ellos asumen sobre el empoderamiento?
  6. ¿Qué cantidad, tipo y calidad de facultades les has otorgado? ¿Las ejercen? ¿Lo disfrutan? ¿Cómo lo constatas y evalúas?
  7. ¿Qué tanto les permites ejercerlas, y/o estimulas y/o premias que lo hagan?
  8. ¿Cómo reaccionan ante el ejercicio de las facultades otorgadas?
  9. ¿Qué tanto acercan las facultades que otorgas a algunos de tus colaboradores, a tu propia posición jerárquica de liderazgo? ¿Cómo asumes y manejas este tema?
  10. Si tuvieras que puntuar y evaluar el nivel de empoderamiento que tú les otorgas, el que realmente asumen, y el reflejo de todo ello en los logros alcanzados, ¿qué diría el resultado sobre la calidad y efectividad de tu liderazgo?

 

Porque el mayor error que puede cometer alguien que se dice o considera líder, es asumir que sus liderados “se deben empoderar y/o se empoderan solos”. Si ellos no sienten que el liderazgo al cual se deben realmente les faculta, les estimula para ejercer las facultades otorgadas, premia lo que hacen y logran al ejercerlas, y aprovecha los errores que comentan en el proceso como oportunidades de desarrollo y no como excusas para el castigo, pues sencillamente no querrán tal empoderamiento. Ni aspirarán a las facultades aludidas, aún sintiendo y hasta sabiendo que podrían hacer y lograr con  ellas cosas maravillosas.

 

Porque las personas necesitamos que se nos faculte, pero también que se nos respete, considere y trate como tales. Si me facultas hasta un cierto punto, solo podrás exigirme responsabilidades hasta ese punto, no más allá. Si me otorgas recursos en virtud del ejercicio de las facultades otorgadas, solo podrás exigirme responsabilidad hasta el nivel resolutivo alcanzable con el uso eficiente de los recursos que me diste: no más. Pero si me otorgas amplias facultades en un tema, me das acceso a los recursos que en cada momento pueda necesitar para desarrollarlo, y me haces sentir que confías en mí y en mi competencia para gestionarlo, lo más probable es que yo me sienta realmente empoderado, y extremadamente motivado a lograr el éxito en la tarea. Entre otras cosas, porque querré mostrarme totalmente digno de tal confianza.

 

Empoderar, o facultar, no se trata de límites (aunque estos necesariamente deban existir y ser aplicados). Se trata de confianza. Se trata de que tus colaboradores sientan que cuando les facultas, les estás confiriendo una parte importante de tu propio poder y les permites ejercerlo (con un mínimo inevitable y lógico de restricciones) por la confianza que les tienes; y que estás multiplicando en ellos tu propia e indelegable responsabilidad sobre el tema de que se trate. Ese viejo principio administrativo referido a la correspondencia entre la autoridad otorgada, la responsabilidad exigible y los recursos asignados, es una componente vital del liderazgo en una época nueva en la que, como cada día está más claro, la única garantía mínima del éxito organizacional reside en que las personas que lideras sepan, quieran y puedan hacer su trabajo. Facultarlas o empoderarlas para ello, y hacerlo de un modo que les permita sentirse realmente poderosas y no manipuladas, es tu responsabilidad como líder. Si no lo haces, no te quejes luego.

 

Y finalmente: no temas facultar por la eventual “amenaza” de alguien muy competente a tu permanencia en el puesto que hoy ocupas. Al contrario: aprovecha el empowerment como oportunidad de desarrollo y realización personal/profesional para tus mejores y más comprometidos liderados; inclusive, como un camino apropiado y de alto potencial para contribuir desde tu liderazgo a sus procesos de branding personal (que también es una componente crítica del ser empleado, cuando tu trabajo es tu negocio). Y ello repercutirá en tu favor; como muy claramente nos lo dijo el gran Harold Taylor en su clásico de los 80 Cómo Delegar con Eficaciael mejor significado de que tú tengas al menos dos subordinados listos para sustituirte, es que estás listo para ascender

 

Amigo rutero: espero que estas propuestas te hagan reflexionar sobre la importancia y el altísimo impacto de tener en cada puesto a personas altamente facultadas para asegurar un desempeño superior y unos resultados de excelencia; lo cual depende, en muy alto grado, de tu desempeño efectivo como líder.  

 

La semana entrante te traeré nuevo contenido en otro tema en esta serie, proponiéndote conceptos y caminos hacia un liderazgo que tenga muy presente la esencia visible y subyacente de su título: Con nosotros, TODO, y sin nosotros, NADA.

 

¡Aquí te espero! ¡Un abrazo! ¡Buena ruta!

 

Foto:pixabay.com

 

 

 

 

Sobre Vladimir Deléyade Estrada Portales

 

Cubano, residente en República Dominicana. Licenciado en Educación. Máster en Consultoría Gerencial.

Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas. Postgrado en Capacitación Gerencial. Postgrado en Gestión de RRHH.

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