Claves para la formación de los trabajadores

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Un artículo de Martha Laboissiere, experta senior de la oficina de McKinsey en San Francisco y Mona Mourshed, socio senior de la oficina de Washington, DC aborda de forma muy sugerente el tema de la “brecha de las capacidades” en Estados Unidos.

Sus recomendaciones pueden ser útiles para el desarrollo de la formación para el empleo en España.

Las autoras reflexionan sobre el término “país de oportunidades” que se atribuye a EEUU, y a la vista de ello, en qué medida se desarrolla el talento necesario para crear riqueza y adaptarse a una realidad cambiante, para concluir, a partir de la experiencia, que las cosas se pueden hacer mucho mejor. Esto exigirá políticas y actuaciones en distintos frentes, por ejemplo, en materia comercial, impositiva, regulación, sistema educativo y política monetaria y fiscal.

El punto de partida es el reconocimiento de que actualmente, alrededor del 40% de los empresarios en EEUU declaran que no pueden encontrar trabajadores con las competencias que necesitan, incluso para los puestos de nivel de acceso. Casi el 60% se queja de la falta de preparación para esos mismos puestos. Situación que se presenta, igualmente, en numerosos países de la Unión Europea. Esa “brecha de capacidades” representa un universo de talento no descubierto, y ello tiene consecuencias negativas sobre la gestión económica, el malestar social y la falta de aspiraciones a nivel individual.

De ese modo, a partir de la investigación y la experiencia propias, las autoras determinan cinco principios o claves que, en su opinión, deben estar en la base de los programas de formación de los trabajadores, y a los que prestamos atención a continuación.

1. Definición de las referencias geográficos e identificación de las profesiones objetivo. Las agencias estatales y locales tienen que saber a dónde quieren ir y para ello, necesitan disponer de la información más acurada posible sobre la situación de partida. Lo que no suele ser fácil.  

La aproximación más interesante es identificar los sectores con alto potencial de crecimiento económico, en los que existan graves escaseces de trabajadores y orientar hacia ellos la formación. Los gobiernos deberían realizar estudios del mercado laboral para identificar los atributos distintivos de cada actividad o sector, y la dinámica oferta y demanda, así como el estado actual de la población laboral. Esto implica analizar las ofertas de empleo de las empresas, las inversiones en infraestructura pública, la demografía, la comercialización de la investigación universitaria a nivel local, la inversión en capital riesgo y la regulación. Este análisis debe realizarse a nivel de ciudad y región, complementado con entrevistas dirigidas a las principales empresas de la zona.

Las autoras observan que las mejores soluciones para el desarrollo de la población empleada surgen cuando los líderes empresariales abordan conjuntamente el problema del talento para un sector concreto. Un ejemplo de ello es la iniciativa denominada Colaboración técnico educativa en el sector de la manufactura del automóvil, que incluye a 19 compañías y 26 universidades de 13 estados. Por otra parte, el gobierno debe plantearse la cuestión de si dispone de las capacidades para atender las necesidades de las empresas, en suma, trabajar con dirigentes empresariales, proveedores de formación, agencias gubernamentales y asociaciones empresariales para identificar prioridades. Ello sitúa en primer plano la importancia de contar con la información de más calidad y relevante para la adopción de decisiones.

2. Facilitar el ROI a empresarios y trabajadores. Las evidencias sobre beneficios de la inversión (ROI) de los programas de formación a los trabajadores son escasas, tanto para empresarios como trabajadores. Tal vez por ello, muchos empresarios son reacios a participar en estas iniciativas, y a pagar por las mismas. Ello implica la necesidad de desarrollar instrumentos que relacionen estos programas con los resultados de la gestión de las empresas, incluyendo el coste de reclutamiento y formación, la productividad de los empleados y los resultados en términos de calidad, retención  y velocidad de promoción.  

Una legislación reciente, la Workforce Innovation and Opportunity Act (WIOA), trata que el sistema de desarrollo de los empleados esté orientado por los resultados poniendo especial énfasis en la formación. En tal caso disponer de datos del ROI no solo es importante para los empresarios sino también para las agencias que participan en el WIOA.

A partir de los datos de ROI, las estimaciones indican que los empresarios están dispuestos a pagar por la formación hasta un 15% del salario de los trabajadores (el equivalente a dos meses). En sectores de gran escasez, la cifra puede ser mayor.  Apprenticeship 2000, un corsorcio radicado en  Charlotte, North Carolina, incluye a ocho empresas que colaboran con la universidad local en las prácticas de mecánica electrónica. Cuesta a los miembros $175,000 por candidato cada cuatro años.

Con relación a los participantes, son muy pocos los programas de empleo que aportan evidencia de su efectividad. Algunos prestan atención a la retención de los empleados. Otros incluyen diversos indicadores para mostrar a los participantes potenciales que su inversión en tiempo y esfuerzo se puede ver recompensada. Una vez en el empleo, los instrumentos miden la dinámica del ingreso, la promoción profesional o el apoyo público de los recién graduados.  

3. Apoyo a métodos generales, orientados por la demanda.  Las agencias locales, estatales y federales realizan numerosos esfuerzos para trabajar con empresas, grupos regionales, proveedores de educación y otros stakeholders para proporcionar una formación para el empleo efectiva. Algunos programas son excelentes, otros no.

En los programas de éxito, los empresarios se involucran desde el principio y garantizan entrevistas a los graduados. Una vez que los proveedores de formación deciden qué sectores y qué niveles de escasez o de rentabilidad van a atender, el siguiente paso es llevar a los empleados hacia estas profesiones. El objetivo es identificar qué actividades diferencian los mejores de los peores resultados y trasladarlas a la formación en términos de las competencias técnicas, de comportamiento y específicas que incluyen atributos como puntualidad, diligencia. Esto es importante porque muchos empresarios no son capaces de describir de forma adecuada qué capacidades necesitan de los trabajadores, lo que conduce a errores en el diseño de los programas.

Al desarrollar los programas de formación, suele ser relevante poner en marcha sistemas de evaluación de las competencias en los que colaboran los proveedores de formación con los empresarios, ofreciendo su staff como formadores.  Estas iniciativas deben ser prácticas, incluyendo simulaciones y el aprendizaje se debe realizar en un entorno real de trabajo.  Los programas deben tener un fuerte componente personal que sirva para dar apoyo a los alumnos y al mismo tiempo, se debe prestar atención a las soluciones de base tecnológica directamente relacionadas con las nuevas tecnologías y su traslación al ámbito laboral.

4. Orientación y preparación a los alumnos antes de comenzar la formación.  Los programas arrancan una vez que los alumnos están preparados para aprender las profesiones elegidas. Un ejemplo, son las licencias o permisos laborales administrativos, o las cualificaciones y títulos asociadas al desempeño de las profesiones.

Una vez que se realiza esta labor, la forma de mejorar la retención en el programa de aprendizaje en el puesto de trabajo es simple: asegurar a la gente que el empleo está esperando y proporcionar una completa información sobre las características del mismo, sobre todo para evitar confusión. Cuando la gente comprende mejor lo que se necesita para tener éxito en un empleo, lo más probable es que elija el más adecuado para sus necesidades. Esto a su vez mejora el resultado del programa formativo, la asignación al puesto y la retención, asegurando que los recursos económicos tienen su destino más eficiente.

5. Coordinación a nivel central del desarrollo de los trabajadores. El gasto en programas de desarrollo del empleo en Estados Unidos, dirigido a los que no estudian en la Universidad, alcanza un importe anual de 300 mil millones de dólares. Muchos programas se desarrollan de forma aislada y no se integran con otros servicios prestados por las entidades. Por ejemplo, un escenario común es que la responsabilidad recaiga en distintos puntos: la formación en el puesto de trabajo corresponde al departamento de empleo estatal; el cuidado de niños y la asistencia social a los servicios locales y el apoyo mentor suele recaer en asociaciones sin ánimo de lucro o fundaciones. Todos estos elementos son esenciales para el éxito del aprendizaje y la obtención final de un empleo, sin embargo rara vez suelen estar relacionados entre si. Una coordinación central parece una apuesta razonable.

 

Artículo traducción libre del inglés a cargo de Elías Amor Bravo

 

1Mc Kinsey and Company Social sector, Febrero 2017, http://www.mckinsey.com/industries/social-sector/our-insights/closing-the-skills-gap-creating-workforce-development-programs-that-work-for-everyone?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1702

 

Foto:pixabay.com

Sobre Elías Amor Bravo

Presidente de AFEMCUAL, Asociación Española para el Fomento de las Políticas Activas de Empleo y las Cualificaciones. Especialista en cualificaciones y políticas activas de empleo. Director general de FP (1998-2005) y director de la Fundación FSVE (2005-2013).

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